Как удачно выбрать сотрудника, если нет HR-специалиста

Директор по персоналу Inventive Retail Group, дает советы по выбору подходящего сотрудника компаниям, у которых нет HR-специалиста.

Татьяна Гладюк,
директор по персоналу Inventive Retail Group

Необходимо понимать, что движет человеком при выборе работы. Если грамотно соотнести запросы кандидата с требованиями компании, шансы найти «правильного» сотрудника заметно повышаются.

Для этого можно использовать проективные вопросы. Данный метод хорош тем, что в ответе на проективный вопрос, кандидат, как правило, подсознательно трансформирует собственные установки в действия других людей, тем самым снимая ответственность с себя. На проективные вопросы люди отвечают более открыто. Можно спросить: «Как думаете, зачем люди ходят на собеседования?» или «Как думаете, почему люди работают?». Тут вариантов масса.

Пожалуй, невозможно быть заранее уверенным, что человек впишется или не впишется в команду. Однако на этапе отбора кандидата важно определить не только развитость профессиональных навыков, но и близость кандидата элементам корпоративной культуры компании. На собеседовании стоит познакомить соискателя с корпоративными ценностями или кодексом корпоративной этики. Это поможет как вам, так и будущему сотруднику составить разностороннее впечатление друг о друге.

Если профессионал далек от корпоративной культуры компании, надо решить, насколько это критично. В случае, если корпоративные ценности являются неотъемлемой частью жизни компании, лучше такого профессионала не брать, так как через какое-то время он сам уйдет, не ужившись в коллективе.

Говорить однозначно, какой вариант лучше, а какой хуже, нельзя. Все зависит от конкретной ситуации и ваших требований к будущему сотруднику. Например, вам нужен «узкий» специалист, профессионал своего дела с системным подходом к решению задач. Тогда лучше рассматривать кандидата с большим опытом работы в одной компании.

Если вы ищите универсала-энтузиаста, то вам нужен гибкий, мобильный специалист, который получил разнообразный опыт в нескольких компаниях. Он чувствует тренды, легко находит общий язык с людьми и сможет придать необходимую динамику даже самому тяжеловесному проекту. Однако в данном случае нельзя упускать из виду период, который был отработан таким кандидатом в той или иной организации. Важно уточнить, в связи с чем происходила смена мест работы. Если же вы понимаете, что человек просто не определился с тем, что ему нравится, либо постоянно недоволен бывшим руководством, такого кандидата лучше не брать.

Помните о том, что необходимо использовать различные методики, чтобы избежать социально ожидаемых ответов и сформировать наиболее объективное представление о наличии либо отсутствии у кандидата компетенции или навыка. Нельзя ограничиваться лишь одним вопросом на каждую компетенцию. Чем больше их будет, тем более достоверную информацию вы получите. Оптимальное количество – это 3-4 вопроса на каждую компетенцию.

Существуют методики, которые проверены на практике и используются многими компаниями и HR-специалистами. К ним относятся case-интервью, противные вопросы, техника star и анализ речи кандидата.

Вариантов кейсов сейчас достаточное количество. Плюс данного метода заключается в том, что мы предлагаем кандидату конкретную ситуацию, связанную с его будущей работой, а далее анализируем, как он находит выход из этой ситуации, какие знания для решения заданной проблемы он применяет либо, наоборот, не показывает. Кроме того, в ходе решения кейса можно проверить несколько компетенций одновременно. Если кандидат успешно справится с минимум двумя хорошо составленными кейсами, скорее всего, работа ему по плечу.

Всегда есть риск того, что человек просто производит впечатление. Чаще всего это связано с тем, что кандидат очень хочет получить работу, поэтому начинает сочинять истории на ходу. Лучше всего предложить кандидату рассмотреть реальные ситуации и задачи, а также задать уточняющие вопросы по кейсам из его профессионального опыта.

Рассмотрим пример. Для менеджера по продажам самым важным является навык продаж. Он формируется только с опытом, и его возможно проверить, если вы создадите для человека определенную ситуацию и будете наблюдать и анализировать то, как он в этой ситуации будет действовать. Можно просто задать всем известный кейс «Продайте мне…». Здесь мы можем оценить знание техники продаж, то, как соискатель ведет переговоры и так далее. Также для проверки наличия навыка продаж подойдут кейсы: «Дайте как можно больше решений данной ситуации: клиент требует такую скидку, которую вы не можете предоставить», «Задайте не менее 5 открытых вопросов для выявления потребности клиента», «Клиент говорит: «Это дорого». Почему он это говорит? Назовите как можно больше вариантов ответов при работе с данным возражением».

У любой компании есть представление об «идеальном сотруднике». Набор требований может быть оформлен в должностной инструкции или профиле кандидата на соответствующую позицию. Он сугубо индивидуален для каждого работодателя. Так, к должности менеджера по продажам разные компании могут предъявлять самые разные требования, но, в любом случае, коммуникабельность и клиентоориентированность являются основными компетенциями для данной должности. Коммуникацию лучше всего оценивать, анализируя речь собеседника, качество вопросов, умение слушать. Наличие клиентоориентированности у кандидата можно проверить такими вопросами: «Что может раздражать в клиентах/коллегах?», «Что является критерием успешности выполнения вашей работы?».

Используйте цепочки вопросов, такие как: «Что такое хороший клиент? Вы хорошо работаете с клиентами? Почему вы так считаете?». Важно, чтобы все вопросы были открытые. На них нет правильного либо неправильного ответа. Задача интервьюера – интерпретировать ответы соискателя таким образом, чтобы определить, насколько развиты данные качества у кандидата, насколько его уровень соответствует требованиям компании.

Для анализа профессиональных знаний можно применять тесты. Они бывают формализованными и неформализованными. Первые обычно состоят из ряда вопросов, имеющих заданный правильный ответ. Но здесь существует риск, что часть ответов кандидатом может быть угадана. Неформализованные тесты состоят из открытых вопросов и заданий, на которые возможны различные ответы. В этом случае оценивается скорее тип мышления, способ принятия решений кандидата и прочее.

Также широко применяются психодиагностические тесты. Они могут быть направлены как на исследование личности в целом, так и на понимание степени развитости того или иного параметра личности. Но компаниям необходимо помнить о том, что на бумаге все всегда выглядит гладко, а сюрпризы начинаются только за порогом.

В российской HR-практике использование тестов принимает самые причудливые формы. Как ни удобны профессиональные тесты, но они достаточно редко встречаются, и, как правило, все равно не учитывают всю специфику должности, поэтому бремя проверки специальных технических знаний кандидата ложится на плечи его будущего начальника. А вот психологические методики как раз доступны широко. Более того, наиболее популярные тесты снабжены электронной системой обработки данных, что позволяет сотруднику с любым уровнем квалификации пользоваться ими.

Важно помнить, что без знания концептуальных основ любого теста, без информации о выборках, на которых методики проходили проверку, без соблюдения норм проведения тестирования, ценность получаемой информации весьма сомнительна. Поэтому к подобного рода методикам следует относиться с осторожностью.

Стивен Кови, «7 навыков высокоэффективных людей»

Эффективный человек мыслит не проблемами, он мыслит возможностями. Эффективные люди питают возможности и морят проблемы. Они мыслят упреждающее (утверждающе). У них тоже случаются настоящие кризисы и чрезвычайные ситуации, требующие немедленного внимания, но их количество сравнительно невелико.

Если Вам удастся найти людей, чья страсть пересекается с работой, Вам не придется контролировать их. Они сами будут управлять собой лучше, чем кто-либо другой, потому что их стремление будет исходить изнутри, а не извне.

Ицхак Адизес, «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует»

Организацией надо управлять так, чтобы она сохраняла жизнеспособность тысячи лет. Возьмем, к примеру, католическую церковь. Она существует уже две тысячи лет и без труда протянет еще столько же. Почему? Потому что она сформировала систему ценностей, с которой солидаризируется каждый, кто принадлежит к данной организации.

Если вы попытаетесь достроить десяток этажей сверху трехэтажного здания, оно рухнет, потому что фундамент был рассчитан только на 3 этажа. Также и с компанией – для того, чтобы расширять и развивать бизнес, нужно укрепить его основу. Непропорциональный рост является причиной массы проблем.

Проблемы, представляющие собой проявления дезинтеграции в результате перемен, требуют решения. Однако любые решения, которые принимают руководители организаций для преодоления этих проблем, порождают новые изменения, а, значит, новые разногласия, приводящие к новым проблемам. Предназначение любой формы организационного руководства – менеджмента, лидерства, воспитания детей или управления государством – решать сегодняшние проблемы и готовиться к завтрашним. А это означает управление изменениями.