Мы поговорили с Сергеем Скрибо, создателем Extra, самой громкой российской демократичной марки начала-середины 2000-х, и ветераном ритейла, основавшим «Актив», «Интерактив» и «Юность». Первый был главным магазином уличной одежды в России, а последний пребывает в добром здравии до сих пор. Разговор в основном о бизнесе: как все начиналось с торговли на улице, как выросло в самую крупную отечественную уличную марку, что происходило и происходит с российским производством, рынком одежды и экономикой. А также к чему стоит быть готовым, если есть намерение открывать ритейл-проекты или создавать одежду.
Архивные фото из рекламных кампаний Extra
О запуске марки
Шел 1991 год, я приехал из Минска в Петербург, меня никто не кормил и зарабатывать нужно было параллельно с учебой. Мой заработок начался с лотка на улице, абсолютно без цели и без направления.
Торговля шла, я видел рост, и уже через три года был в состоянии запустить собственный магазин. Мы открыли его на Пушкинской, 10 и назвали «Пилот». Ассортимент магазина представлял собой странную смесь из чего-то молодежного, чего-то модного, чего-то коммерческого. Тогда было интересное время – формировалась новая культура. Мы пропускали через себя, как через сито, огромное количество информации. В то время и возникло желание самим создавать одежду.
О первой коллекции
Первыми вещами собственного производства были пять пар штанов. Мы сделали их с дизайнером Мариной Мозгалевской, которая шила костюмы всем ребятам с Пушкинской, 10 (по этому адресу в те времена располагался большой артистический сквот – прим. ред).
Мы продали эти пять пар за полтора дня. Потом следующие 15, потом еще 40. Я тогда все спрашивал Марину, когда она уйдет со своей работы. Она создавала костюмы для групп уровня «Колибри» и отвечала: «Я не могу, это солидно, это надежно». Марина ушла к нам только по прошествии полутора лет, когда мы уже набрали обороты.
Идея была в том, чтобы создать близкий людям, но при этом максимально прогрессивный продукт. В то время на российском рынке не было европейских сетей масс-маркета, но существовали вещевые рынки. Они были заполнены одеждой безымянной, дешевой, и она, конечно же, находила своих потребителей. Но в своей сфере мы были первыми, а конкурентов на тот момент у нас было действительно мало. И это автоматически создавало отличную платформу для нашего развития. К тому же, у нас сложилось понимание рынка и процессов в культуре и моде. На этой почве и появилась Extra.
Extra была передовым ярким брендом, созданным в момент излома, внутри кипящей и бурлящей культуры, в которой все интересно и все неопределенно.
Архивный стикер Extra
О запуске собственного производства
Первое оборудование было, конечно, отечественное. Мы покупали все, бывшее в употреблении, за три копейки. Поначалу у нас был маленький цех, который мы арендовали на Гороховой. Но Extra начала так резко расти, что стало понятно – нужно покупать хорошее оборудование, которое должно обеспечивать необходимый уровень качества и работать без проблем. И само производство должно быть больше по масштабам. С тех пор мы стали покупать только японские станки и выехали из маленького цеха.
У нас появилась собственная фабрика на 3 000 квадратных метров с полным производственным циклом. Там мы делали все: сумки, трикотаж, обувь. И стирка там была своя, и печать – все, одним словом. Мы объединили производственную цепочку просто потому что тогда невозможно было ничего делать на стороне. Здесь вообще не было этой индустрии. Если что-то нужно было делать, то целиком и полностью самому, на собственных мощностях и своими силами. И этот цикл, от идеи и до прилавка, давал нам конкурентное преимущество.
Кстати, о прилавке. Магазин «Пилот» на Пушкинской мы на тот момент переросли и открыли «Актив» в Апраксином дворе. Сейчас названия «Актив» и «Интерактив» звучат как банальность, как атавизм времен кнопочных телефонов. Но тогда все было иначе, и через какое-то время мы стали продавать лучше всех на рынке.
Об ошибках молодых дизайнеров
Когда Extra набрала обороты, мы начали объединять вокруг себя марки, выстраивать и продвигать их.Тогда было такое время, что люди делали продукт, но не могли даже брендировать его. Я однажды говорю такому человеку: «Твое лого – это ужас. Давай, я тебе другое нарисую?». И я рисую ему логотип. Спрашиваю, стало ли лучше. Говорит, что стало. И я ему предлагаю делать все вместе. Мы вложим деньги в бренд, выстроим его, будем вместе работать и вместе заработаем. А он отказывается. В итоге 99% тех, кто тогда начинал заниматься подобным бизнесом, сошли с дистанции. Нужен был трезвый расчет, умение оценить риски, способность выстроить логистику. И марки, которые стартовали примерно в одно время с нами, были мощными и продукт их был симпатичным. Но ошибки в структуре, в работе команды, в идеях и концепциях их просто разрушали.
Можно создавать гениальные вещи, но если они не потребляемы в достаточной мере, значит, в этом нет жизни. Одежда, которую мы делали, была на короткой дистанции с покупателем. Мы менялись отчасти в рамках трендов, отчасти в рамках смены культурных течений, иногда балансировали на грани банальности и эксперимента. Но весь путь мы шли зигзагом по самым выигрышным точкам и переживали невероятный рост.
Архивный буклет Extra
О масштабировании и выходе в регионы
В 2000 году в Петербурге мы открыли магазин «Юность» на 300 квадратных метров и одновременно начали идти в регионы. Нами заинтересовались маленькие региональные магазинчики, стали приходить к нам с предложениями о сотрудничестве. Это было первым сигналом – мы востребованы везде, и это значит, что необходимо масштабировать бизнес, увеличивать количество продуктов, наращивать оборот сбыта.
Мы стали производить больше, начали продаваться во множестве региональных магазинов. У нас даже было два монобренда – в Новосибирске и Воронеже, и оба мы потом закрыли. В Воронеже, например, нет торговых центров, которые бы держались за арендаторов вроде нас. В том ТЦ, где мы были, начались пертурбации, резка торговых площадей, наш магазин был отдан другим людям. Мы переместились в центр города, продержались полтора года и все закрыли. Мы были нужны воронежскому потребителю в меньшей степени, чем, скажем, носки и зонтики. В Новосибирске была похожая история. Мы расположились в «Меге». Казалось бы, европейская компания в городе-миллионнике – но нет, не сработало.
О проблемах российского производства
Стоит отметить, что проблемы при наших объемах создавало качество тканей. У стоковых тканей качество было нерегулярным, так скажем. Первые 200 вещей, отшитые из нее, могли быть качественными, следующие 300 – нет. И тогда требовалось постоянно за этим следить – мы проверяли каждое изделие. Тогда все уже давно перенесли производство в Китай, но мы держались до последнего.
Примерно в 2004 году дорогой рубль и дешевая валюта сделали выгодным завоз товаров из-за рубежа. Одежды ввозили много и отовсюду, что автоматически уменьшило эффективность нашего собственного производства. Я помню один холодный январь, когда только в счете за отопление красовалась цифра в 10 тысяч долларов. А цены необходимо было держать на прежнем уровне. Какое-то время мы резали издержки, соглашались на более низкую маржинальность производства, на более низкую рентабельность. Но мы понимали, что если будем биться, как Дон Кихот, то просто загубим бизнес.
С другой стороны, в наших руках была сосредоточена полная производственная цепочка. Расстаться с ней было непросто – это как квартиру родительскую продать в один миг вместе с собакой. Но, так или иначе, мы ее продали и ушли в Китай, на меньшую производственную площадку, которая значительно более эффективна. В Петербурге мы оставили только небольшой цех.
Архивный стикер Extra
О будущем Extra
При том взрывном росте, который мы наблюдали тогда, сейчас у меня есть ощущение, что идея Extra перестала быть актуальной. Марка, отражающая современные тенденции, не может называться Extra, иначе у ее создателя есть риск прослыть сумасшедшим. Сейчас мы убираем из нее основную часть ассортимента и выводим в другие линейки. Часть женской коллекции, например, мы вывели в самостоятельный бренд Flicka, а часть мужской – в Devo. Devo мы запустили около 5 лет назад и это язык, который нам действительно близок. Ушел херитедж, уйдет аутдор, а качественная одежда вне времени останется. Я бы сказал, что Devo – это консерватизм, но замешанный на новизне. Это демократичная марка, но и в этом сегменте приходится себя ограничивать, потому что сам потребитель ограничен в средствах – он не готов купить плащ за 20 тысяч рублей.
О будущем рынка в целом и отечественных марок в частности
Сейчас рынок крайне сегментирован, четко поделен на ниши, и это отличает его от тех времен, когда мы начинали. Будет интересно посмотреть, что произойдет с сегментами этого рынка в дальнейшем. Может быть, они еще больше обмельчают, может быть передвинутся ближе друг к другу. Высокий сегмент, скорее всего, уйдет ниже, станет демократичнее.
Ритейлу сейчас придется нелегко. Конкуренция в последние годы огромная, обороты нестабильные, а издержки постоянно ползут вверх. Аренда очень резко подорожала за последние несколько лет. Ее стоимость сейчас сравнима с ценами на лучших торговых улицах мира. Есть ощущение, что это неуправляемые процессы и нерыночная экономика. Стоит понимать, что ритейл прибылен в сезон, а в остальное время он убыточен.
С экономикой все становится только тяжелее, поэтому ощутимое количество потребителей переключится на менее дорогие марки, уйдет в другие ниши или покинет рынок в целом. Потребители могут обратить внимание на отечественные марки, но и здесь все неоднозначно.
Если говорить об отечественных марках, то стоит иметь в виду, что многие из них используют зарубежные материалы, которые привязаны к курсу валют. На этом фоне издержки растут и денег становится меньше. С другой стороны есть рост интереса к российским маркам. И если человек переключился именно на этот сегмент, и производитель дал ему то, что он ищет, в том числе и в плане качества, то он поверит. Задел для формирования лояльности есть. И даже несмотря на то, что рынок мне представляется в виде пирога, где сверху вместо слоя крема – слой асфальта, который давит все сильнее, плюсов я вижу больше, чем минусов.
Комментарии
