Name's – крупнейший премиум-ритейлер рунета. В рейтинге 100 крупнейших компаний магазин занимает 1-е место среди отечественных продавцов люкса и 47-е – среди всех российских онлайн-магазинов. В бренд-листе Name's – и люксовые марки вроде Marni, и сложные для восприятия Maison Margiela, и более коммерческие демократичные A.P.C. и Rag&Bone. CEO и сооснователь Name's Вахтанг Акиртава рассказал нам, как увидел возможность для запуска такого бизнеса, какие ошибки были допущены на старте и как компания вышла в лидеры российского ритейла.
Вахтанг Акиртава,
CEO и сооснователь Name's
«У Name's трое основателей – я, Андрей Мезилев и Андрей Ковалев. С Мезилевым мы дружим уже давно: оба ходили в кафе «Дэфэ» – было такое заведение на Караванной улице лет 10 назад. С нами в «Дэфэ» ходил и дизайнер Давид Кома (позднее переехавший в Лондон, основавший марку David Koma и ставший креативным директором парижского дома Thierry Mugler – прим. ред). Он рассказывал нам о том, какие сложности возникают у дизайнеров, как и на каких условиях с ними работают ритейлеры, что происходит на рынке. Благодаря ему я заинтересовался модой и из его рассказов начал понимать, как эта система работает изнутри.
В то же время я заканчивал обучение в медицинском ВУЗе, но перспектива работы в отечественном здравоохранении была мне не по душе. Я пошел в сферу финансов и в 2008 году оказался в американской компании, которая занимается торговыми операциями. Через год я возглавил корпоративный отдел продаж – мы занимались клиентами из СНГ и стран Восточной Европы. Компания полностью функционировала в онлайне: у нас не было никаких встреч с клиентами в офисах, обо всем мы договаривались по телефону, все контракты подписывались онлайн, отправлялись в Нью-Йорк, где подтверждались и высылались обратно.
В 2010 году компания была продана. К этому моменту я получил опыт работы в digital и обзавелся множеством контактов в Нью-Йорке и Бостоне. Ради интереса мы с бывшими коллегами из США решили запустить мини-бизнес – начали возить в Россию товары под заказ, от iPad до дорогих часов. Но скоро я обратил внимание, что люди чаще заказывали не технику Apple, а брендовую одежду. Я начал анализировать причины и понял, что есть два фактора. Первый – цена: на тот момент одежда люксовых марок на Западе стоила дешевле, чем в России. Второй – ассортимент: в российских магазинах люди не могли купить вещи, которые есть в Лондоне, Нью-Йорке или Париже. Причиной тому был скудный выбор или неудачная подборка брендов и вещей у российских дистрибьюторов.
Мне стало интересно, во что можно развить этот бизнес. Мы обсудили перспективы с упомянутым Андреем Мезилевым, который тогда работал в крупных структурах, занимался управлением капиталами. У него был опыт и понимание работы с инвестиционными средствами. Мы сошлись на том, что хорошую идею, которая решает проблемы потребителя, можно превратить в крупный проект, используя финансовый рычаг – заемные средства банков, деньги инвестфондов или частных инвесторов. Иными словами, нам не хотелось делать мелкую лавку, которая продавала бы по три платья в неделю. Мы сразу понимали, что должны выстроить бизнес так, чтобы он в итоге стал большим.
О ситуации на рынке
2010 был годом взлета Boutique.ru. Это была единственная компания в рунете, которая оборачивала почти миллиард в год. На тот момент это был отличный продукт, но когда мы его изучили внимательно, то подметили вещи, которые нам не нравились. Не нравился дизайн, ассортимент, мы считали, что цены неправильные, сервис тоже был неправильно организован. Соответственно, на недостатках крупного игрока мы попытались выстроить свой бизнес.
Второй фактор, который нас мотивировал, – Boutique.ru был единственным продавцом дизайнерской одежды на весь рунет. На тот момент интернет в России рос очень быстро, количество пользователей увеличивалось и e-commerce показывал большой прирост по объему покупок. Мы понимали, что один магазин на всю страну – это смешно. На всех развитых рынках – как минимум 50 одинаковых магазинов и 10 крупных игроков в онлайне.
О запуске проекта и формировании команды
В ноябре 2010 года мы договорились о запуске. Решили, что первоначально делаем все на собственные деньги. К этому моменту у меня было понимание брокерского бизнеса в онлайне и определенное понимание моды. У Андрея – опыт в управлении капиталами и работы в крупных корпорациях. Но мы вообще ничего не понимали ни в интернет-торговле, ни в модном ритейле. Поэтому возник вопрос с командой.
И тогда нас познакомили с третьим будущим сооснователем Name's – Андреем Ковалевым. У него за плечами был опыт конвейерной штамповки онлайн-проектов. У него с приятелем была консалтинговая компания, они ежемесячно запускали по 10-15 проектов для своих клиентов. К ним приходили люди, которые в романтическом экстазе хотели запустить свой онлайн-магазин – продавать через интернет пластиковые окна, цветы, обувь и тому подобное. Андрею было интересно заниматься не ста проектами, а одним, потому что конвейерность демотивирует. И мы попросили Андрея нам помочь. На момент старта в ноябре 2010 года он числился нашим наемным сотрудником, но буквально за полгода мы поняли, что это абсолютно наш человек, которого нужно брать в партнеры.
Так как мы все-таки не разбирались в фэшн-ритейле, схема работала все на тех же поставках из США. Фактически мы были маркетплейсом: брали товары американских онлайн-ритейлеров и выставляли их на собственной площадке с наценкой. Работало это через парсинг товаров из крупных зарубежных интернет-магазинов – Net-a-Porter, например. Мы не говорили, что это чужие товары. Но и не утверждали, что они наши. Мы говорили, что это договор оферты: вы, как клиент, делаете предоплату, три недели ждете доставки и получаете свой товар.
Стоит сказать, что помимо парсинга чужого ассортимента мы все же привезли определенное количество товаров к себе на склад – потратили, условно, 100 тысяч долларов. Мы выбирали товары, которые считали ходовыми – по сути мы закупали в зарубежных онлайн-магазинах вещи и перепродавали их здесь с наценкой. Среди брендов были Alexander Wang, Helmut Lang, Balmain. Но никто ничего не купил, и в итоге все распродалось по друзьям. Причина была одна – нас никто не знает, мы неизвестный проект. Люди боялись покупать онлайн и не понимали, фейковые эти вещи или оригинальные.
Когда мы формулировали ЦА, то думали, что наши клиенты – it-girls, модницы до мозга костей. Все оказалось не так: позже, когда мы начали проводить онлайн-опросы по клиентской базе, оказалось, что это женщины, занятые в банковской, финансовой сферах и управлении. Костяк тех, кто дает основную выручку – 30-летние женщины.
В целом, на том этапе это был сырой онлайн-проект, настоящий стартап – мы жили в каморке в здании школы, которая досталась нам почти бесплатно и была меньше, чем эта комната (с Вахтангом мы беседуем в его небольшом кабинете в петербургских «Ткачах» – прим. ред). Пока бизнес существовал в бета-версии, нас было всего шесть человек: мы трое, два человека в фото-студии и один оператор.
В таком состоянии мы функционировали полгода. За этот период мы осознали, что наша модель вообще никому не интересна, потому что люди хотят получить свой товар сразу, а не ждать три недели. Учитывая понятие «эмоционального шопинга», можно с уверенностью сказать: чем длиннее срок доставки, тем больше шансов, что девушка в итоге откажется от покупки.
Что важного мы сделали за эти шесть месяцев? Всем знакомым из сферы бизнеса мы устроили «Сплетник.ру», рассказывая о запуске модного e-commerce. Мы маячили у них перед глазами и давали понять, что мы это делаем, но нам от них пока ничего не нужно. Нам все говорили, что мы сошли с ума. Партнеры Андрея сказали: «Ты что, женскую одежду собрался продавать?». Важно понимать, что эти люди заработали большие деньги в реальном секторе экономики, который к интернету никакого отношения не имеет. Онлайн-торговлю тогда мало кто воспринимал серьезно.
О перезапуске, смене бизнес-модели и поиске инвесторов
На бета-версии мы не остановились и к концу 2011 года сформировали бизнес-проект для инвесторов с описанием того, что нам нужно, чтобы превратить наше дело в большую компанию. Во-первых, нам была нужна команда. Во-вторых, нам было нужно инвестировать в товарные запасы. В-третьих, это должна быть женская одежда. В-четвертых, это должен быть определенный набор брендов. В бизнес-проекте мы описывали рынок, давали характеристику конкурентной среде, обосновывали собственные решения и рассказывали о том, каким будет уровень сервиса.
Надо сказать, что компанию мы запустили во многом из-за сервиса. Мы втроем были потребителями онлайн-ритейла, и в 2008-2009 годах с обслуживанием в этом сегменте были большие проблемы. Это выглядело так: ты покупаешь вещь за 20 тысяч рублей, к тебе приезжает странный человек, странно общается и говорит: «Вот ваша посылка, с вас 20 тысяч рублей. И еще 130 рублей за доставку – это, пожалуйста, отдельно. Посмотрите, чтобы без сдачи». И у нас был шок: в премиальном сегменте, оказывается, есть какая-то дополнительная оплата при наценке 200-300% – неужели нельзя в эту сумму заложить стоимость доставки?
На тот момент такой уровень обслуживания предоставляли абсолютно все: Sapato, Boutique.ru, Butik.ru, Ozon, Wildberries. Это был период становления модного e-commerce в России, и проблема была в том, что большинством онлайн-магазинов одежды тогда занимались люди из офлайн-ритейла. Они не понимали потребности человека, который что-то покупает в интернете.
Исходя из этого мы решили, что у нас будет бесплатная доставка и бесплатная примерка. Нам было необходимо предложить максимально простые и прозрачные условия сервиса, потому что любая дополнительная строчка – это проблема. Вначале мы даже повесили на сайте баннер, мол, просто закажите, а дальше мы все сделаем самостоятельно: и сами привезем, и сами заберем, если вам не подошло – в Москве и Петербурге у нас работает собственная служба доставки. Опыт показывает, что на аутсорс отдавать нельзя ровным счетом ничего, даже доставку. Службы доставки, которые были нашими партнерами, не давали тот уровень сервиса, который нам нужен.
О разработке концепции
Задача была в том, чтобы обеспечить высокий уровень сервиса, наращивая при этом ассортимент, которого не будет у других игроков рынка и который будет охватывать все сегменты, интересные нашим покупателям. Так появилась концепция онлайн-универмага. Нам очень импонирует подход Bergdorf Goodman, Neiman Marcus, Harrods, Lafayette, Selfridges – в этих универмагах очень широкий ассортимент, и представлено сразу несколько ценовых сегментов: на первом этаже сумки Chanel, например, а на пятом – демократичные линии больших брендов. И купить там можно что угодно: носки, футболку, джинсы, кожаную куртку, дубленку. Концепция таких магазинов построена вокруг одного типа людей – они либо стремятся красиво жить, либо строят свою карьеру так, чтобы в итоге красиво жить. Мы посмотрели на данные по рынку и поняли, что этот потребительский сегмент в России имеет большой потенциал.
О формировании бренд-листа
Когда мы начали составлять бренд-лист, то в первую очередь обратились к запросам в поисковиках – какие вещи каких марок наши соотечественники ищут больше всего. Мы проанализировали результаты и поняли, что россияне сильно любят старую Италию: Trussardi, Cavalli, Cerruti – у этих марок было зашкаливающее количество запросов. Затем шли Moschino и Iceberg. И уже за ними – бренды, которые, условно, любят в глянце.
Мы решили строить бренд-лист «снизу» – отобрали марки, которые пользуются популярностью и при этом доступны по цене. Среди первых десяти были Casadei, Pollini, Just Cavalli, D&G. Это был абсолютно прагматичный подход, приходилось отказываться от собственных стремлений и предпочтений. Мое нежелание продавать Just Cavalli не работало – против десятка тысяч потенциальных покупателей из регионов не попрешь.
Позже, когда клиентская база начала расти, мы стали добавлять те марки, которым сами симпатизируем. Ведь если правильно организовать мерчендайзинг и рядом с Just Cavalli поставить Carven, то через какое-то время покупатели переключатся. Как показала практика, это работает. Сейчас мы снижаем объем закупок брендов вроде Just Cavalli, но в портфолио они остаются.
Каждый бренд, представленный в Name's, имеет жизненный цикл. В первый сезон мы смотрим, насколько хорошо бренд продается. Даже если продажи плохие, мы закупаем его еще на два сезона, потому что должны увидеть более полную картину. Если за три сезона продажи растут, мы увеличиваем бюджет на закупку этого бренда. Если продажи остаются плохими, то мы решаем, нужен ли он нам вообще. Ведь кроме продаж существует вопрос имиджа и бренд-портфолио. Например, есть якорные марки вроде Maison Margiela – они не отличаются сверхвысокими продажами, но их нужно иметь в бренд-листе, иначе ты просто не модный ритейлер.
О привлечении инвестиций
Мы показали инвесторам, что онлайн-ритейл в России на тот момент составлял 1% от общего торгового оборота, а в Европе и США этот показатель давно перевалил за 10%, и у нас есть шанс прыгнуть в уходящий поезд. К тому же конкурентная среда была очень слабой – Boutique.ru был нашим единственным крупным игроком. Если бы их было пять, то мы, наверное, не стали бы этим заниматься.
В итоге с 2012 года в проект проинвестировано $16 млн – не единовременно, частями. На тот момент на рынке были онлайн-проекты, которые привлекали по $100-200 млн и в итоге не оправдали ожиданий инвесторов. Было достаточно сложно привлекать большие суммы, поэтому мы умерили свои амбиции и поставили целью быстро выйти на самоокупаемость. Мы до сих пор продолжаем заниматься привлечением денег, делаем это неагрессивно, поступательно – рынок крупный, он продолжает расти, и потенциал для нашего роста по-прежнему велик.
О стратегии роста и проблемах масштабирования
Первые три года мы вкладывались в онлайн-маркетинг, стремясь нарастить клиентскую базу email-подписчиков. Сначала 100% трафика составляла контекстная реклама – мы запустили магазин, его никто не знал, и нам требовалось сообщить о том, что мы существуем. Первые контекстные объявления дают гарантированный трафик: ты знаешь, что ты вложил в контекст 100 тысяч рублей и за эти деньги к тебе пришло, скажем, 10 тысяч человек. Параллельно ты настраиваешь SEO-продвижение, но хорошее SEO растягивается надолго в силу технических особенностей поисковых систем. Соответственно, в первый месяц доля SEO-трафика равна 0%, через два года она может составлять 10%, через пять лет – 40%. И суть маркетинговой стратегии была в том, чтобы поначалу использовать дорогие каналы продвижения, затем от них избавиться, работать уже на накопленной клиентской базе и оставить контекстную рекламу исключительно в режиме поддержки. Полностью отключить ее нельзя, потому что люди, которые пишут «name’s» в строке поиска, кликают не на третью ссылку в «Яндексе», а на первую – а это и есть контекстка. Если не застолбить за собой эту первую строку, то там расположатся конкуренты, которые, по сути, получат себе нашего потенциального клиента.
Когда мы накопили базу, она была сегментирована, разделена на шесть частей. Например, есть сегмент пользователей, которые оставили нам свои электронные адреса, но никогда не совершали покупки – этим юзерам приходит рассылка, созданная специально для них. Аналогичная история и с другими пятью сегментами – каждой категории приходят свои письма.
Сейчас в базе более 500 тыс подписчиков. Эти люди – наш основной источник дохода. Но если раньше мы закупали 40 тысяч единиц товара и они распродавались, то сейчас из-за скачков курса за эти же деньги мы можем закупить всего 20 тысяч. Спрос при этом остался прежним – наша база по-прежнему готова выкупить 40 тысяч единиц. Выходит, мы не можем удовлетворить спрос, который сами себе обеспечили. Поэтому нам необходимо либо привлечь инвестиции, чтобы привезти больше товара, либо просто пережить это кризисное время и дальше расти органически. На наших финансовых показателях эта ситуация тоже отразилась: до кризиса компания росла на 300% в год, но в кризис рост замедлился – 60% в рублях и 10% в штуках. Но, так или иначе, на данный момент мы самая крупная компания в премиум-сегменте: товарооборот за 2015 составил приблизительно 2 млрд рублей.
Активно инвестировать в увеличение клиентской базы с помощью онлайн-маркетинга мы, само собой, перестали. Но на стадии роста мы понимали, что вкладывать деньги нужно только в то, что можно легко просчитать. А использование инструментов интернет-маркетинга, контекстной, медийной рекламы, ретаргетинга как раз позволяет это сделать. Например, если мы знаем, что компания тратит 10 млн рублей в месяц на интернет-маркетинг, это приносит миллион трафика, который затем дает определенную конверсию, объем выручки и уровень рентабельности, то можем понять, покрываются затраты или нет.
Если взять трафик за последние 6 месяцев, то мы имеем от 800 до миллиона уникальных пользователей в месяц. SEO-трафик достиг 25%, рассылки приносят 25%, прямой трафик дает 15%, контекст – 10%, медийка и ретаргетинг – 7%, SMM – 3%, другие источники (партнерки, реферальные программы и прочее) – 15%.
К PR или офлайн-маркетингу мы обратились значительно позже. Мы только сейчас начинаем развивать эти направления, и они пока находятся в зачаточном состоянии – интернет для нас важнее и аудитория его огромна. В России 70 млн пользователей, наша потенциальная аудитория – от 700 тысяч до 1 млн покупающих юзеров. А офлайн-маркетинг и PR дают, скорее, осведомленность в профессиональной среде. Но это, увы, не имеет ничего общего с бизнесом на данном этапе.
Почему Name's – исключительно онлайн-проект
В России нет ни одного omni-channel проекта (осуществляющего продажи и онлайн, и офлайн – прим. ред), который показал прибыльность и не загубил то или иное направление. Условно, когда компания запускает модель omni-channel, офлайн начинает конфликтовать с онлайном: например, доля интернет-оборота начинает перевешивать и портить продажи в офлайне – ведь если интернет хорошо продает, то полки в магазине начинают пустеть, и этот процесс просчитать сложно в наших реалиях. В итоге возникает перекос и там, и там.
Операции в онлайн- и офлайн-бизнесе абсолютно разные. Принципы, по которым нужно складировать товары для продажи онлайн, полностью отличаются от того, как должны храниться и распределяться товары в офлайне. Поэтому смешение этих каналов чревато.
Можно привести пример: в интернет-магазине девушке приглянулись платье, сумка и пара обуви. Она выбирает три вещи и делает заказ. Представим ситуацию, когда платье сейчас на складе интернет-магазина, сумка – в универмаге, а туфли на этой площадке разместил сторонний партнер. Через какое-то время девушке перезванивают и сообщают, что платье готово к отправке, сумку купили в офлайн-магазине, а туфли будут доставлены только через пять дней. В итоге она, конечно, от заказа откажется. Картинка чуть утрирована, но по факту таких случаев – 50%. Это мы проверяли на практике, когда тестировали конкурентов и смотрели, как у них устроены все процессы.
У нас все устроено иначе: Мы закупили товар, он весь лежит на складе. Клиентка выбирает три позиции, оформляет заказ. Ей перезванивают через три минуты и говорят, что все готово. Спрашивают, когда удобно получить заказ: в Москву мы доставим завтра, в Петербурге можем отдать посылку сегодня и завтра, в регионе – через три дня. Если операции не разрозненные и сосредоточенные в одних руках, это дает положительный эффект. Клиенты остаются довольны, делают повторные заказы. Им нравится этот опыт: заказ сделан, доставка быстрая – в следующий раз этот человек снова пойдет за покупками к нам.
Почему модель marketplace в России не сработает
Перспективы формата marketplace в России довольно туманные. Здесь пока никто не разработал унифицированную систему учета и управления, какую в свое время создали Farfetch и продали всем магазинам-партнерам, которые хотели подключиться к их онлайн-площадке. У нас в стране кто-то на бумаге ведет учет, у кого-то 1С, у кого-то Excel, у кого-то SAP, у кого-то самописная система учета. Представьте ситуацию, когда нужно быстро подключить сто партнеров и все унифицировать – это практически невозможно.
Приведу пример: допустим, к российским представителям Gucci обращается потенциальный онлайн-партнер и предлагает разместить вещи из их офлайн-магазинов на своей интернет-площадке. У тех, кто управляет российским бизнесом Gucci, своих проблем и так хватает: нужно выполнять установленный KPI, а тут приходят какие-то специалисты, пытаются залезть во внутреннюю систему управления, присылают программистов, постоянно просят отчеты по товарным остаткам. А после запуска оказывается, что из 100 отправленных онлайн-покупателям вещей 50 штук вернули назад. Кому нужен такой бизнес?
Однако у формата marketplace есть существенный плюс: компания, которая запускает такую площадку, ни копейки не вкладывает в товарные запасы. Можно запустить дорогой marketplace, вложиться в рекламу, и если сервис хороший, то он заработает. С другой стороны, здесь можно вернуться к примеру с девушкой, которая заказала три вещи, одна из которых – партнерская. И если партнер подвел, задержал доставку или эту вещь только что успели купить в онлайне, то клиент останется недоволен. Поэтому, на мой взгляд, учитывая тот опыт, который есть в России, успешное развитие локальной модели marketplace пока невозможно.
CEO Name's Вахтанг Акиртава – один из спикеров профессионального форума в сфере моды BE IN OPEN, который мы организуем в Москве 21-22 мая. Подробности и билеты – open.be-in.ru.
Комментарии
