Scrum – новая методика, позволяющая взглянуть на управление компанией под другим углом, описанная в книге Джеффа Сазерленда «Scrum. Революционный метод управления проектами». Эта методика универсальна: ее может использовать как международная компания, так и небольшая группа людей, собравшихся для одного проекта.
Методика отрицает опыт прошлого, и в этом ее главный плюс – подход scrum к производству и работе в группе непривычен и в своем роде уникален. Он позволяет увеличить производительность команды в разы и при этом сократить любые издержки на производство.
Scrum базируется на трех китах:
– Необходимо начать думать о своих коллегах и соотносить свои действия с их для общего удобства;
– Необходимо осознанно подходить к своей работе и понимать, что, зачем, почему и как именно ты это делаешь;
– Необходимо быть готовым меняться и корректировать планы ежедневно.
Создатель scrum заявляет, что эффективность решения задач поднимается на 50%, если применять методику не в полную силу. Если применять ее правильно, то эффективность может увеличиться и на все 80%.
Алгоритм Scrum
1. Выберите скрам-мастера. Это человек, который следит за ходом проекта, обеспечивает проведение всех коротких собраний и помогает команде устранять мешающие ей препятствия.
2. Создайте бэклог продукта. Это список абсолютно всех требований, предъявляемых к продукту и расставленных по их приоритету. Бэклог – единственная и однозначная концепция всего, что команда в принципе может сделать, в порядке приоритетности. Существует только один бэклог продукта. Это означает, что владелец продукта должен принимать решения о приоритетности на основе всего спектра задач. Он должен беседовать со всеми заинтересованными лицами и командой, чтобы гарантировать всю полноту обратной связи и отображать в бэклоге все требования и пожелания потребителя.
3. Уточните и оцените бэклог продукта. Крайне важно, чтобы участники группы, которые будут выполнять задания из бэклога, оценили, сколько усилий это потребует. Команда должна взглянуть на каждую задачу и определить, выполнима ли она в принципе. Достаточно ли информации, чтобы выполнить задачу? Достаточно ли она обозрима, чтобы ее можно было оценить. Есть ли общее понимание, каким стандартам и критериям она должна соответствовать, чтобы быть выполненной? Создается ли при этом действительная стоимость? Не оценивайте задания бэклога в часах, поскольку люди плохо с этим справляются. Оценивайте в относительных размерах: «малый», «средний», «большой». Лучше использовать последовательность Финобаччи и присваивать каждой задаче количество баллов: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21.
4. Планирование спринта. Это первое скрам-собрание. Команда, скрам-мастер и владелец продукта планируют спринт. Спринты всегда имеют фиксированную продолжительность, которая должна быть меньше месяца. Как правило, выбирают спринты длиной в одну или две недели. Команда смотрит в верхнюю часть бэклога и прогнозирует количество заданий, которое возможно выполнить за этот спринт. Если команда уже прошла пару спринтов, ей следует учитывать то число баллов, которое было в прошлом спринте. Количество баллов мы называем динамикой производительности. Скрам-мастер и команда должны в каждом спринте наращивать динамику.
Основное правило scrum – если команда договорилась об определенном количестве заданий, которое нужно выполнить за один спринт, то добавлять новые уже нельзя. Команда должна быть в состоянии работать автономно на протяжении всего спринта и завершить то, что пообещала заказчику сделать.
5. Работа должна быть видимой. Прозрачность всех действий и процессов обеспечивает скорейшее достижение цели. Наиболее распространенный способ добиться этого – завести скрам-доску с колонками: «Нужно сделать», «В работе»; «Сделано». Стикеры – это пользовательские требования, которые нужно реализовать. По мере того как они выполняются, команда перемещает стикеры из одной колонки в другую.
Еще один способ сделать работу видимой – создать диаграммы выгорания задач. На одной оси – количество баллов, которое команда взяла в этом спринте, на другой – количество дней. Каждый день скрам-мастер подсчитывает количество баллов за выполненные задачи и отражает это на графике. В идеале к концу спринта должен быть резкий спад до нуля.
6. Ежедневное собрание на ходу, или ежедневный scrum. Каждый день в одно и то же время не более чем на пятнадцать минут команда и скрам-мастер встречаются и дают ответы на вопросы:
- Что ты сделал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?
- Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?
- Какие препятствия встают на пути команды?
Если на это требуется больше пятнадцати минут, значит вы что-то делаете неправильно. Суть таких встреч в том, чтобы вся команда точно знала, какое задание на каком этапе находится в текущем спринте. Все ли задачи будут выполнены в срок? Есть ли возможность помочь другим членам команды преодолеть препятствия? Никто не распределяет заданий сверху – команда самостоятельна и решает все сама. Никто не пишет подробных отчетов руководству. Скрам-мастер отвечает за устранение помех, мешающих команде продвигаться вперед.
7. Обзор спринта. Это встреча, на которой команда рассказывает, что сделано за спринт, и демонстрирует готовые части продукта. Присутствуют владелец продукта, скрам-мастер, команда и любые заинтересованные лица: заказчик, представители руководства, потенциальные потребители. Это открытая встреча, где команда демонстрирует, что удалось переместить в колонку «Сделано» за время спринта. Демонстрировать команда должна только то, что соответствует определению «Сделано». Что полностью и окончательно готово. Это может быть полностью выполненный продукт или его отдельная готовая функция.
8. Ретроспективное собрание. После того как команда показала, что она сделала за прошедший спринт и что может быть сдано клиенту для получения обратной связи, все садятся за общий стол и обсуждают ряд вопросов. Что прошло хорошо? Что можно было сделать лучше? Что можно сделать лучше в следующем спринте? Какое улучшение команда может внедрить в процесс немедленно?
К концу встречи команда и скрам-мастер должны договориться о совершенствовании процесса, которое будет введено в действие в следующем спринте. Совершенствование, которое называют кайдзен, должно быть внесено в бэклог для следующего спринта, включая приемочные тесты. Благодаря скрам-доске и тестированию команда сможет понять, действительно ли они внедрили совершенствование и как оно сказалось на динамике производительности.
9. Немедленно начинайте следующий спринт, учитывая как возникшие препятствия, так и результаты непрерывного совершенствования.
База, прописанная в основе Scrum, легко ложится на любой бизнес и дело и корректируется в процессе работы, если изначально что-то было задумано неверно. Методика приучает осознанно относиться к работе, к каждому своему действию, анализировать себя, свою работу и находить ошибки, оптимизировать процесс постепенно, но методично.
Купить книгу «Scrum. Революционный метод управления проектами» можно здесь.
Комментарии
